Cover	1
	Zum Inhalt_Autor	2
	Titel	3
	Impressum	4
	Vorwort	5
	Inhaltsübersicht	8
	Inhaltsverzeichnis	10
	A. Führung und Führungsbeziehungen	16
	I. Überblick	16
	II. Führung als soziale Tatsache	18
	1. Warum Führung existiert und wodurch sie sich legitimiert	18
	1.1 Evolutionstheoretische Fundierung von Führung	18
	1.2 Führungsebenen und Führungsfelder	23
	1.3 Führungsideologien	25
	2. Was Führung ist und wodurch sie zugeschrieben wird	29
	2.1 Führungsverständnisse	29
	2.2 Führungsdefinitionen	32
	III. Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung	39
	1. Welche Personen auftreten und was ihr Handeln beeinflusst	39
	1.1 Perspektive der Geführten	39
	1.2 Perspektive der Führenden	43
	2. Wie Personen in Führungsbeziehungen interagieren	52
	2.1 Entstehung und Regulierung von Interaktion	52
	2.2 Basiskategorien von Interaktion	60
	3. Welche Rolle die Führungssituation spielt	72
	3.1 Bedeutung und Verständnis der Führungssituation	72
	3.2 Ausprägungen der Führungssituation	74
	4. Was Führungserfolg meint und wie er erfasst wird	80
	4.1 Definition und Bedeutung von Führungserfolg	80
	4.2 Kriterien des Führungserfolgs	83
	IV. Führungsbeziehungen in sozialen Gebilden	89
	1. Was die Führung von Gruppen auszeichnet	89
	1.1 Formen und Ziele von Gruppenarbeit	89
	1.2 Notwendigkeit der Führung von Gruppen	91
	1.3 Besonderheiten der Führung von Gruppen	93
	1.4 Effektivität bei der Führung von Gruppen	100
	2. Wie sich Führung und Organisation ergänzen	107
	2.1 Verhaltensbeeinflussung durch Führung und Organisation	108
	2.2 Führungsbedarf und Führungssubstitution in Organisationen	109
	2.3 Organisationale Vorsteuerung von Personalführung	112
	V. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen	118
	B. Entstehung und Entwicklung von Führungsbeziehungen	120
	I. Überblick	120
	II. Führung und die Sicht des Einzelnen	121
	1. Eigenschaftstheorie der Führung: Welche Merkmale Führende besitzen	121
	1.1 Hintergrund	121
	1.2 Zentrale Aussagen	122
	1.3 Kritische Würdigung	130
	2. Attributionstheorie der Führung: Wie Führung zugeschrieben wird	134
	2.1 Hintergrund	134
	2.2 Zentrale Aussagen	134
	2.3 Kritische Würdigung	140
	3. Tiefenpsychologische Führungstheorie: Warum Führung im Unbewussten verankert ist	141
	3.1 Hintergrund	141
	3.2 Zentrale Aussagen	141
	3.3 Kritische Würdigung	145
	4. Charismatische Führungstheorie: Wenn Führende beeindrucken	147
	4.1 Hintergrund	147
	4.2 Zentrale Aussagen	150
	4.3 Kritische Würdigung	153
	5. Authentische Führungstheorie: Was das Selbst für die Führung bedeutet	154
	5.1 Hintergrund	154
	5.2 Zentrale Aussagen	155
	5.3 Kritische Würdigung	161
	6. Machttheorie der Führung: Worauf sich der Einfluss von Führenden gründet	163
	6.1 Hintergrund	163
	6.2 Zentrale Aussagen	163
	6.3 Kritische Würdigung	169
	III. Führung und die Sicht der Gruppe	170
	1. Idiosynkrasie-Kredit-Theorie der Führung: Warum Führung gewährt wird	170
	1.1 Hintergrund	170
	1.2 Zentrale Aussagen	170
	1.3 Kritische Würdigung	171
	2. Divergenztheorem der Führung: Was Führende leisten müssen	172
	2.1 Hintergrund	172
	2.2 Zentrale Aussagen	172
	2.3 Kritische Würdigung	175
	3. Dyadentheorie der Führung: Wie Führende Beziehungsqualitäten differenzieren	177
	3.1 Hintergrund	177
	3.2 Zentrale Aussagen	178
	3.3 Kritische Würdigung	182
	4. Identitätstheorie der Führung: Warum Führende ein Stück von uns selbst sind	184
	4.1 Hintergrund	184
	4.2 Zentrale Aussagen	185
	4.3 Kritische Würdigung	188
	IV. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen	189
	C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen	191
	I. Überblick	191
	II. Motivierende Führungsbeziehungen	192
	1. Was Motivation ist und warum Motivation in Führungsbeziehungen unabdingbar ist	192
	1.1 Bedeutung von Motivation im Führungskontext	192
	1.2 Definition und Abgrenzung von verwandten Begriffen	193
	1.3 Entwicklungslinien der Motivationstheorie	196
	2. Welche Zugänge zur Motivation vorliegen	201
	2.1 Inhaltsanalytische Perspektive	201
	2.2 Prozessanalytische Perspektive	222
	2.3 Funktionsanalytische Perspektive	241
	3. Welche Implikationen sich für Führende und Geführte ergeben	257
	3.1 Handlungsoptionen	257
	3.2 Inhaltsanalytische Implikationen	258
	3.3 Prozessanalytische Implikationen	261
	3.4 Funktionsanalytische Implikationen	269
	3.5 Handlungsintegration	273
	III. Lernförderliche Führungsbeziehungen	280
	1. Was Lernen ist und warum Lernen in Führungsbeziehungen unabdingbar ist	280
	1.1 Bedeutung von Lernen im Führungskontext	280
	1.2 Definition und Abgrenzung von verwandten Begriffen	288
	1.3 Entwicklungslinien der Lerntheorie	290
	2. Welche Rahmenkonzeption zum Lernen vorliegt	299
	2.1 Bedingungen des Lernens	300
	2.2 Prozesse des Lernens	304
	2.3 Ergebnisse des Lernens	309
	3. Welche Implikationen sich für Führende und Geführte ergeben	313
	3.1 Handlungsoptionen	313
	3.2 Behavioristisches Lernen in Führungsbeziehungen	318
	3.3 Kognitivistisches Lernen in Führungsbeziehungen	319
	3.4 Konstruktivistisches Lernen in Führungsbeziehungen	325
	3.5 Handlungsintegration	345
	IV. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen	348
	D. Gestaltung von Führungsbeziehungen	350
	I. Überblick	350
	II. Gestaltung durch Führungsstile	350
	1. Wie Führungsverhalten den Organisationsalltag prägt	350
	2. Warum Führungsstil und Führungsstiltypologien zentral sind	352
	3. Welche Führungsstiloptionen diskutiert werden	356
	3.1 Iowa-Studien (Lewin u.a.)	359
	3.2 Führungsstilkontinuum (Tannenbaum/Schmidt)	361
	3.3 Entscheidungsmodell der Führung (Vroom u.a.)	363
	3.4 Ohio-Studien (Fleishman u.a.)	368
	3.5 Verhaltensgitter der Führung (Blake/Mouton/McCanse)	371
	3.6 Reifegrad-Modell der Führung (Hersey/Blanchard)	376
	3.7 Kontingenzmodell der Führung (Fiedler)	380
	3.8 Weg-Ziel-Theorie der Führung (House u.a.)	383
	4. Wie Führungsverhalten anders gedacht wird	389
	4.1 Transformationale Führung (Bass, Podsakoff)	389
	4.2 Führungssubstitution (Kerr u.a.)	396
	4.3 Selbstführung und Superleadership (Manz u.a.)	403
	III. Gestaltung durch Führungsinstrumente	408
	1. Was unter Führungsinstrumenten zu verstehen ist	408
	2. Wie Führungsinstrumente systematisiert werden können	409
	3. Welche Führungsinstrumente mehr Gestaltungsspielraum bieten	411
	3.1 Kommunikation	411
	3.2 Anerkennung und Kritik	415
	3.3 Sanktionen	418
	3.4 Verhandeln und Verhandlungstechniken	421
	3.5 Symbole	428
	4. Welche Führungsinstrumente weniger Gestaltungsspielraum bieten	431
	4.1 Mitarbeitergespräch und Personalbeurteilung	431
	4.2 Zielvereinbarung (Management by Objectives)	441
	4.3 Mitarbeiterentwicklung/Führungskräfteentwicklung	446
	4.4 Führungsgrundsätze	454
	4.5 Anreizsysteme	458
	4.6 Budgets	460
	4.7 Stellenbeschreibungen	463
	IV. Gestaltung durch Führungs-Controlling	466
	1. Was Führungs-Controlling ist	467
	2. Wonach das Führungs-Controlling differenziert werden kann	470
	3. Welche Mittel das Führungs-Controlling nutzt	475
	4. Wie Führungskräftetrainings evaluiert werden können	486
	5. Wie Humankapitalveränderungen bewertet werden können	489
	V. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen	499
	E. Veränderung von Führungsbeziehungen	501
	I. Überblick	501
	II. Führung im Wandel und Wandel der Führung	502
	III. Zentrale Perspektiven auf die Ausgestaltung von Führungsbeziehungen	506
	1. Female Leadership: Wie Frauen führen	506
	1.1 Hintergrund	506
	1.2 Zentrale Aussagen	509
	1.3 Kritische Würdigung	514
	2. Emotionssensible Führung: Wie Führung in die Tiefe vordringt	518
	2.1 Hintergrund	518
	2.2 Zentrale Aussagen	519
	2.3 Kritische Würdigung	522
	3. Salutogenetische Führung: Wann Führung gesund hält	525
	3.1 Hintergrund	525
	3.2 Zentrale Aussagen	526
	3.3 Kritische Würdigung	530
	4. Servant Leadership: Wenn Führen Dienen ist	531
	4.1 Hintergrund	531
	4.2 Zentrale Aussagen	532
	4.3 Kritische Würdigung	537
	5. Ambidextre Führung: Wenn Führung effizient und innovativ ist	538
	5.1 Hintergrund	538
	5.2 Zentrale Aussagen	539
	5.3 Kritische Würdigung	543
	6. Multikulturelle Führung: Wie Führung anderenorts gesehen wird	544
	6.1 Hintergrund	544
	6.2 Zentrale Aussagen	545
	6.3 Kritische Würdigung	557
	7. Paternalistische Führung: Wo Führung Fürsorge bedeutet	558
	7.1 Hintergrund	558
	7.2 Zentrale Aussagen	559
	7.3 Kritische Würdigung	564
	8. Distanzführung: Wie Abstand Führung beeinflusst	564
	8.1 Hintergrund	564
	8.2 Zentrale Aussagen	565
	8.3 Kritische Würdigung	571
	9. E-Leadership: Was elektronische Medien für Führung bedeuten	572
	9.1 Hintergrund	572
	9.2 Zentrale Aussagen	573
	9.3 Kritische Würdigung	577
	10. Distributed/Shared Leadership: Wenn alle Führende sind	580
	10.1 Hintergrund	580
	10.2 Zentrale Aussagen	583
	10.3 Kritische Würdigung	594
	11. Netzwerkführung: Wie Nähe und Gleichrangigkeit auf Führung wirken	596
	11.1 Hintergrund	596
	11.2 Zentrale Aussagen	599
	11.3 Kritische Würdigung	608
	12. Complexity Leadership: Wie Führung mit Vielschichtigkeit umgeht	611
	12.1 Hintergrund	611
	12.2 Zentrale Aussagen	612
	12.3 Kritische Würdigung	627
	IV. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen	631
	F. Ethische Reflexion von Führung und Führungsbeziehungen	632
	I. Überblick	632
	II. Führermacht und Geführtenbeeinflussung	633
	III. The light side of leadership: Die helle Seite der Führung	637
	IV. Bad Leadership: Die dunkle Seite der Führung	641
	1. Wie man Bad Leadership charakterisieren kann	641
	2. Welche Ansätze es in der Bad Leadership-Forschung gibt	642
	2.1 Bad Leadership durch schlechte Führer und Geführte	642
	2.2 Bad Leadership durch toxische Führungsprozesse	645
	2.3 Bad Leadership durch schädliche Ziele	647
	3. Wie ein Bezugsrahmen zum Bad Leadership aussehen kann	649
	V. Führungsethik: Die moralische Herausforderung der Führung	656
	1. Wenn gute Führung eine Folge guter Führender ist	657
	2. Wenn gute Führung eine Folge guter Situationen ist	662
	3. Wenn gute Führung eine Folge guter Geführter ist	666
	4. Wenn gute Führung eine Folge guter Führungsziele und guten Führungshandelns ist	667
	VI. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen	673
	Glossar	675
	Literaturverzeichnis	686
	Stichwortverzeichnis	754